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Pezé Marie
novembre 2008, par serge cannasse 

Psychologue clinicienne, psychanalyste, expert judiciaire auprès de la Cour d’appel de Versailles, Marie Pezé a fondé en 1997 la première consultation "Souffrance et travail". Elle vient de publier " Ils ne mouraient pas tous, mais tous étaient frappés " (2008), un livre magnifique, à la fois émouvant et pédagogique, sur dix années de consultation. Le lecteur y avance pas à pas, par études de cas, explications théoriques et conseils sur la conduite à tenir. Dans cet entretien, elle bat en brèche quelques idées reçues sur les généralistes, les psychotropes, le stress, etc.

Le stress au travail est devenu un enjeu de santé public. Cela vous satisfait-il ?

Le stress n’est pas une pathologie, c’est un processus adaptatif de l’organisme. En revanche, il existe de véritables psychopathologies du travail, qui sont des pathologies de surcharge, intellectuelle, psychique ou physique. C’est d’elles qu’il faut parler, et non du stress. Elles ont été très bien décrites par les cliniciens du travail et font l’objet de nombreux travaux épidémiologiques, par exemple les enquêtes SUMER ou celles de la DARES. Toutes ont montré que les problèmes de santé au travail liés à cette surcharge se sont aggravés ces dernières années. Elles sont bien connues. C’est pourquoi je ne vois pas l’intérêt de mettre au point un nouvel outil statistique sur « le stress », comme le propose le rapport Légeron, alors que l’urgence est d’agir sur les causes de ces pathologies, les nouvelles organisations du travail.

N’y a t’il pas aussi une susceptibilité individuelle ?

Les psychopathologies du travail naissent de facteurs multiples : formes d’organisation du travail, choix de société, choix politiques et bien entendu, organisation psychique personnelle de chaque travailleur. Mais il ne faut surtout pas s’imaginer quelles atteignent des sujets fragiles. C’est exactement le contraire : elles touchent des personnes exigeantes quant à la qualité de leur travail. Souvent, ce sont même des personnes importantes pour l’équilibre de leurs équipes, dont elles sont le pivot.

On ne peut pas comprendre ces maladies si on se contente d’une seule approche. Je suis psychanalyste. Mais la psychanalyse ne suffit pas pour comprendre pourquoi ce sont les femmes qui ont les emplois ayant un lien avec la saleté, la mort, la vieillesse, l’enfance, la maladie, ni pourquoi à travail égal leur salaire est en moyenne inférieur de 25 % à celui des hommes. Elles seraient masochistes ? Ici la théorie psychanalytique n’a aucun intérêt.

L’argument de la fragilité ne tient pas devant l’ampleur du phénomène. Celui-ci ne touche aucun profil psychique particulier.

Les patients ont-ils une symptomatologie particulière ?

Les patients me sont adressés parce qu’ils sont dans une situation grave, d’urgence, qui a tous les caractères des névroses post-traumatiques : cauchemars nocturnes, reviviscences diurnes, réveils en sursaut, crises d’angoisse par analogie (par exemple, fausse reconnaissance de la voiture du persécuteur), perte de l’élan vital, repli social, sentiment d’incompétence, de culpabilité, etc.

Ces névroses s’expliquent par l’impossibilité de recourir à une des deux voies possibles en cas de traumatisme. Soit l’élaboration psychique, c’est-à-dire réfléchir à la situation et y répondre intellectuellement de manière satisfaisante, soit la fuite sensori-motrice. Celle-ci est interdite au travail : on ne peut pas répondre agressivement à son employeur, on ne peut pas abandonner son travail, sous peine de perdre tous ses droits d’indemnisation. L’autre possibilité suppose de comprendre l’ensemble des processus en jeu, ce qui est très complexe.

Pour vous, le travail est donc constitutif de l’identité personnelle.

Il est central pour sa construction. Le travail d’organisation du monde débute dès la naissance, c’est alors un travail psychique. Il se poursuit à l’école, au foyer, dans les emplois que nous occupons.

Parler de fin du travail ou promouvoir la paresse comme mode de vie est une forme de cynisme qui fait beaucoup de dégâts. Il faut remettre le travail au centre de la vie, le « travailler bien et ensemble ».

D’où vient que l’organisation du travail est pathogène ?

Le travail concrètement effectué ne correspond pas au travail tel qu’il est prescrit par la hiérarchie. Celle-ci suit une logique gestionnaire qui ne tient aucun compte de l’adaptation au réel que tout travailleur doit effectuer. Nous devons tous ruser avec le réel, nous apprenons tous constamment notre métier. Vouloir faire des descriptions exhaustives des tâches à accomplir est un fantasme de toute puissance venant de gens qui croient tout savoir parce qu’ils ont un diplôme de niveau élevé. Mais ils n’ont aucune expérience du terrain.

Leurs méthodes sont nées dans les années 90. Elles utilisent les données des sciences humaines pour accroître la productivité des salariés en jouant sur la pression morale (vouloir bien faire) plutôt que celle de la reconnaissance par les autres. Elles individualisent en cassant les collectifs de travail, suppriment la mémoire des anciennes formes d’organisation en licenciant les seniors, organisent la porosité entre la vie privée et la vie professionnelle et mettent les salariés en concurrence entre eux. Elles tiennent essentiellement par la peur du chômage.

Cela aboutit à une hyperactivité qui touche aujourd’hui tout le monde, y compris les médecins. Une des mes patientes, mise en invalidité pendant 6 mois, a retourné la terre de son jardin tous les jours ; elle ne savait plus s’arrêter. L’hyperactivité fonctionne comme la douleur : quand un seuil est passé, elle s’entretient toute seule, mécaniquement. Pour moi, c’est la pulsion de mort devenue autonome. Les gens ont l’impression qu’ils ne peuvent l’arrêter qu’en se supprimant.

Intervenez-vous sur l’organisation des entreprises ?

Non, je n’ai aucune compétence pour cela, au contraire d’autres professionnels dont c’est le métier. Je peux aider au repérage de la souffrance au travail ou donner un avis au médecin du travail. C’est d’abord lui qui doit s’adresser à l’employeur pour lui signaler les problèmes d’absentéisme, de renouvellement rapide des équipes, d’arrêts maladies, etc, liés à tel service de son entreprise, sans pour cela stigmatiser personne, mais en soulevant les problèmes d’organisation. J’ai aussi donné beaucoup de formations en entreprises, mais je ne suis pas certaine que cela ait été très utile.

Par qui les patients vous sont ils adressés ?

Le plus souvent par le médecin du travail. De toute façon, je ne peux rien faire sans lui, que ce soit pour muter un salarié, aménager le poste de travail ou obtenir un licenciement dans de bonnes conditions. Quand ils me sont adressés par un généraliste, je lui conseille aussi de se mettre en relation avec le médecin du travail.

Les généralistes ont pourtant la réputation de ne pas s’intéresser aux questions du travail.

C’est faux. Ce sont eux qui sont en première ligne, qui dirigent vers les consultations spécialisées comme la mienne et qui prescrivent les arrêts de travail. Ces derniers sont souvent le seul moyen d’éviter une situation qui peut conduire au suicide. La plupart des arrêts sont justifiés, il ne faut surtout pas penser le contraire. Les généralistes font ce qu’ils peuvent avec les outils qu’ils ont : le médicament et l’arrêt-maladie. C’est une des raisons pour lesquelles ils prescrivent beaucoup de psychotropes.

En revanche, ils ont besoin d’être formés, non seulement en clinique, mais aussi pour les démarches médico-administratives, pour gagner du temps et bien aiguiller leurs patients et rédiger leurs certificats sans préjudice. Tout cela est fondamental. Pour cela, avec Christophe Dejours, nous avons créé une formation pluridisciplinaire au CNAM (Conservatoire national des Arts et Métiers) et beaucoup publié dans la presse médicale, en particulier dans la Revue du praticien et le Concours médical, en expliquant les outils que nous avons construits (et qu’ils peuvent retrouver à la fin de mon livre).

J’ai des rapports constants avec des généralistes, comme avec des médecins du travail, des médecins conseils, des médecins de la COTOREP, des médecins inspecteurs, des psychiatres, des psychanalystes et des juristes. Nous travaillons en coordination dans un vaste réseau informel qui couvre toute l’Île de France. Mais cela prend beaucoup de temps, un temps que souvent le généraliste n’a pas.

Serait-ce utile de le formaliser ?

Pas vraiment. Il faut surtout savoir qui fait quoi. Ce qui serait utile serait que les médecins travaillant dans les organismes sociaux restent plus longtemps au même poste pour assurer un suivi efficace et qu’on puisse plus facilement les joindre directement par téléphone plutôt que d’aboutir à un plateau téléphonique anonyme.

Marie Pezé. Ils ne mouraient pas tous, mais tous étaient frappés. Pearson Education France, 2008. 214 pages. 17 euros.

De nombreux articles ont été publiés dans Carnets de santé sur la souffrance au travail, accessibles en cliquant sur le mot-clef "travail" ci-dessous. Parmi eux :
entretien avec Philippe Askenazy
entretien avec Jean-Pierre Le Goff
entretien avec Vincent Grosjean
Le travail bien fait, un nouveau facteur de risque ?
Travail et santé : une introduction
Deux visions opposées du stress
Souffrance au travail ou la banalisation du mal

Pour trouver une consultation spécialisiée dans la souffrance au travail, cliquer : ici

Entretien paru dans la Revue du praticien médecine générale (octobre 2008).
Photos : © serge cannasse

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Mots clés liés à cet article
  médecin généraliste travail santé mentale médecin du travail TMS stress
     
     
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2 Messages de forum

  • Souffrance au travail : pourquoi et comment ?

    4 septembre 2011 17:31, par Astouric Alain

    Bonjour,

    Souffrance au travail : pourquoi et comment en est-on arrivé là ?

    http://www.agoravox.fr/actualites/societe/article/souffrance-au-travail-vii-92644

    Cordialement http://astouric.icioula.org/

    Voir en ligne : Souffrance au travail : pourquoi et comment ?

  • Souffrance au travail : vu l’ampleur des dégâts rien en soi n’est suffisant !

    Depuis deux décennies les techniques managériales de mutation organisationnelle permanente, de travail en mode projet, de réingénierie, d’empowerment* et de rémunération variable individuelle ont poussées les hommes, pardon ! les ressources humaines, vers la religion de la mobilité, la transformation permanente, la flexibilité, la polycompétence et l’individualisation des résultats au sein d’une entreprise prétendument individualisée pour le bien de tous.

    Or, s’il est exact que ces évolutions peuvent offrir certaines opportunités de responsabilisation des salariés et de mise en place d’organisations moins hiérarchiques, elles font surtout peser de graves risques sur la santé mentale des travailleurs.

    Aussi nous ne pouvons que regretter le silence, en particulier politique et dans une moindre mesure journalistique, qui a longtemps prévalu à propos de la souffrance au travail.

    ‒ Nous regrettons d’abord l’injonction paradoxale à l’autonomie qui a été faite aux salariés, sans jamais s’être assuré qu’ils y soient prêts, sans toujours leur avoir donné les moyens afférents et sans avoir non plus suffisamment intégré le frein que constitue en parallèle la procéduralisation excessive du travail. L’organisation est aujourd’hui exagérément normée et l’employé n’a plus le droit, faute de se le voir reprocher, de dévier des tâches à accomplir les unes derrière les autres ;

    ‒ Nous regrettons en second lieu la mise en concurrence des équipes. Une sorte de compétition qui, à l’instar des pratiques individualisantes, des modes de travail concurrentiels et des menaces de mise au placard ou de licenciement, continue à ravaler les gens au rang de simples ressources ;

    ‒ Nous regrettons en suite l’idée même de qualité totale, comme nous le faisions dès 2004 dans Le management durable http://www.amazon.fr/management-durable-concret-r%C3%A9ussir-ensemble/dp/285008543X/ref=sr_1_1 ?s=books&ie=UTF8&qid=1301146198&sr=1-1 […] les appellations aux allures excessives comme, qualité totale, zéro défaut ou excellence qui ne font aucune place à la réserve, ignorent la nuance et oublient les concessions afférentes à l’imperfection humaine, sont à manier avec précaution, si ce n’est à regarder avec suspicion […] La perfection n’est pas encore de ce monde ! D’ailleurs, si comme nous l’entendons de plus en plus souvent le risque zéro n’existe pas, comment la qualité totale pourrait-elle exister ?

    Alors que faire en ces temps du triomphe de l’individualisme ?

    Etant donné qu’on ne peut pas revenir en arrière, il est urgent de reconstruire l’entreprise. Non pas par nostalgie du passé mais parce que l’on tient là l’unique façon de réussir l’avenir.

    Maintenant que les partenaires sociaux sont parvenus à un accord sur le harcèlement visant à mieux détecter la violence dans les entreprises, le moment est venu pour les branches professionnelles de mettre en place les outils adaptés à la situation de leurs secteurs. C’est-à-dire, pour l’essentiel : systématiser vraiment l’accompagnement des changements ; instaurer un délai minimum de stabilité après chaque changement de poste et, comme le recommande le rapport Lachmann de février 2010, prévoir une étude d’impact social avant toute restructuration significative.

    Parallèlement à ces trois mesures structurelles, il est plus que temps de donner enfin à la maîtrise et aux cadres non seulement une réelle et suffisante marge de manœuvre mais aussi une formation sérieuse, complète et concrète, d’abord aux problématiques de la santé et du bien-être au travail, ensuite, et surtout, aux dix techniques qui fondent (depuis presque toujours) le management efficace d’une équipe au travail :

    • La communication interindividuelle ; • La gestion du changement dans les Organisations ; • La recherche de l’amélioration de la qualité ; • La délégation de pouvoir ; • La prise de décision ; • La négociation interindividuelle ; • La motivation de l’homme au travail ; • La conduite de réunion ; • La prise de parole en public ; • L’entretien de face-à-face.

    Nous somme bien conscient que vu l’ampleur des dégâts rien en soi n’est suffisant et que la pédagogie à elle seule n’est pas la panacée. Mais si l’on n’utilise pas en premier lieu les moyens existants, ceux là même qui ont depuis longtemps fait leurs preuves, rien ne sera jamais résolu.

    En outre, parce qu’en matière de relations sociales dans le travail, de conditions de travail et d’organisation du travail la démarche collective est toujours à privilégier, nous insistons sur la nécessité à former les décideurs et dirigeants ‒ surtout les plus jeunes ‒ au minimum aux problématiques de la santé et du bien-être au travail ainsi qu’à la gestion du changement dans les Organisations. De préférence à la totalité de ce même programme.

    On a là un train de mesures qui en ne confondant pas prévention du stress et poudre aux yeux devrait nous permettre de regagner suffisamment de confiance et d’adhésion pour, enfin, travailler mieux.

    D’autant que les moyens existent de détecter les causes du stress, et donc d’agir en amont, par exemple ThermoStress http://www.grimmersoft.com/grimmersoft/cms/54-151/presentation-de-thermostress.dhtml

    Source http://astouric.icioula.org

    * La réingénierie consiste en un écrasement de la pyramide hiérarchique par disparition de la plupart des agents de maitrise et cadres de proximité. L’empowerment, au prétexte de lui offrir l’autonomie, aboutit en réalité à placer le salarié dans une position intenable entre, d’une part la stricte obligation de résultats immédiats et d’autre part le strict respect de normes, règlements procédures et processus.

 
     
   
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